一家22年从未遇到过对手的百亿级企业成长史

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来源:商界 发布日期:2018-08-11 12:58 浏览:59次

文 |  孙 锋

来源丨商界杂志(shangjiezz)

今天距离方太厨电销售额突破百亿元,已经有半年。距离它推出全球第一款水槽式洗碗机已经3年;距离它如今仍保持畅销榜第一的风魔方JQ01TS上市,更过去了5年……

方太成立的22年来,可以赞扬和纪念的时间点和大事件很多。从任何一个切面上看,现在似乎都不是记录它的最佳时刻。

但从历史节点上看,中国改革开放40年来,传统制造业为主的民营企业,经历了从跌跌撞撞,到步履蹒跚再到奋力奔跑,再到如今不断迭代。方太经历了中国民营企业发展的所有黄金时期。但在它一直向上的成长曲线上,几乎没有典型意义上的大起大落。

它是否是测量中国民营企业成长健康值的标准线?

在以这条标准线建立的坐标轴上,每一个节点的上上下下,我们能看到无数中国民营企业在产品之路上的摸索、在管理方式上的试错、在企业文化上的磨合、在营销方式上的迭代—解构方太,或许就如同解构中国民营企业成长的烦恼。

但这类的解读,很难从方太集团董事长兼总裁茅忠群口中得到详细的答案。作为方太创始人,他太过于审慎和严谨。在回答问题时,他往往有5 ~10秒之久的沉默,最后以非常凝练和概括的话,把自己的观点讲清楚和彻底。

这有点像越来越智能和简单化的方太,甚至像方太所处的那片土地。

浙江慈溪是个很有意思的城市。它是全国少有的三级以下城市,具有全国乃至全球影响力的地方。这里诞生了方太、卓力、先锋等家电品牌,被称为“家电之都”。但这里却没有对一个区域产生绝对垄断的企业。

寻找边界,并恪守边界,也是方太在安全框中“完美”成长的内在逻辑之一。

我们现在确定需要探讨的,正是这些中国企业亟需的内在成长逻辑。

01


二代接班是不是必答题?

在等待采访的间歇,期待着茅忠群会是怎样的英雄式入场。当目光从暴雨打湿的玻璃窗上移开,一个消瘦的身影从身边飘过。尽管提前了解,也很难将一个百亿元级企业老板,与面前这个文质彬彬的身形画上等号。

他与每个与会者握手,并谦恭地接过名片,坐在不太舒服的沙发上,保持挺背、两腿并拢的姿势2个多小时,回答了100多个问题。

他不像一个商人。

1996年,他的父亲茅理翔从点火枪产业到带领他共同创业成立方太。22年过去了,至今“创二代”一直是茅忠群的重要标签之一。

当问到怎么看待自己的这个身份时,茅忠群标志性地沉默了5秒之久,讲了句引来满场笑的话:“创二代到处都是,我在创二代里面已经是很老很老的了。”

他明年即将满50岁,企业传承和身份识别类的问题,几乎是茅忠群在各个场合的必答题。尽管他露面的机会并不多。

其实,企业传承和身份识别,也几乎是一代中国民营企业亟需回答的问题。

这些年,伴随中国改革开放的一代企业家们,陆陆续续退居二线。他们在一把手位置,最后要解决的问题,恐怕都是留下的企业由谁掌管,企业文化如何传承,企业道路该往何处去等问题。

王健林还没退休,就拿出了5个亿让儿子王思聪去尝试。尽管儿子做的那些事情,王健林或许一个也看不太懂,但王思聪终归还是争气,为王健林赚了几十个亿回来。

像王健林一样未雨绸缪的企业家不在少数。宗庆后之女宗馥莉,也老早被选为娃哈哈的继承人。但宗馥莉继承了宗老的“霸道”,管理娃哈哈10多年来,一直跟宗老分工明确,尽管有几次失败的投资历史,她仍然扬言有一天要亲自收购娃哈哈。

老了。这句话几乎成了宗庆后、王健林、刘永好等一代企业家的口头禅。老的不是他们的身体机能,而是他们当年叱咤风云的那些手段已经不那么好使了。从草莽创业,到现在的精英创业,中国商业的底层逻辑在慢慢发生变动。政企关系、信息差等那些惯用的方法论,都在逐渐失效。更失效的是,坐江山和打江山需求的能力完全不同。那些肱股老臣、家族联姻等关系,往往决定了企业成长的高度,但也决定了企业下落的高度。

他们需要一次自我革命。

尽管茅理翔曾是全球第一的“点火枪大王”,但他在把交接棒递给茅忠群的时候,考查的能力包括:企业领导、市场领导、应变、学习、创新和社交等6大核心能力。

“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”,让方太集团平稳地交接到了茅忠群手上。

管理学家伊查克•爱迪思在《企业生命周期》一书中说:“在企业生命周期的青春期,企业得以再生。这是一个充满痛苦的过程,而且时间拖长了,冲突与行事会缺乏连续性。创业者会发现自己面临3个方面的挑战:职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替换。”

方太和茅忠群,以及他的父亲茅理翔,正是这句话的现实映射。

这句话恐怕也是中国绝大多数企业的现实映射。因此,对于茅忠群来说,二代接不接班不是关键问题。就像他说的,自己的孩子有意愿有能力接班当然最好,但不强求。基业能否常青,才是他的必答题。

02


不上市和不比较

2017年12月27日,方太集团正式发布公告,方太厨电销售收入(不含税)突破100亿元。这是众多中国厨电企业中,第一家销售过百亿元的企业。从50亿元跨越到100亿元,方太仅用了3年。

从某种意义上讲,这也是茅忠群坚持不上市、坚持不打价格战、坚持不并购的一次小小的成果展示。

一次采访娃哈哈集团董事长宗庆后,70岁的他表示销售额破550亿元的娃哈哈坚持20多年不上市,是因为自己手上有富足的现金流,“没有向银行贷一分钱”。而华为坚持不上市,任正非表示“股东们会逼我们横向发展,我们就攻不进‘无人区’了”。

问到茅忠群,他罕见地不沉默,直截了当地说:“我现在在做一个试验,就是如何打造中西合璧的中国特色的管理模式。”

上不上市这个问题,真的有那么重要吗?

上世纪末,民营企业跟着互联网企业迎来了第一波上市潮。那个时候的民营企业,银行追着放贷,是真不差钱。上市对于他们来说,更多的是代表了一种身份认证。

而如今,同样迎来了一波上市潮。截至2018年7月初,排队IPO企业达到了322家。“独角兽”企业走绿色通道、中概股回归、CDR上市等应接不暇。而这个时候的企业是真差钱。

不到30年,历史就从河东走到了河西。

我们一直在质问中国企业是不是具有工匠精神,是不是有核心技术和实力。有时候我们也应该反问自己一下,是否给了这些企业足够的成长时间。这些时间恰恰体现在不为股东短期回报而劳神,不为股市涨跌而费心。这也是华为、娃哈哈等企业坚持不上市,由自己的核心价值观驱动企业不断创新的核心动力。

事实上,上市对于企业来说最核心的价值在于融资。2005年,经济萧条下,慈溪6000余家家电配件生产企业、2000 余家家电整机生产企业出现严重亏损,茅忠群完全有能力用自有资金整合整条产业链。但最终,他还是因专注“高端厨电领导者”的目标放弃了计划。

专注就是把有限的资金和时间,用在更值得投资的地方。

如今,方太每年在研发上的投入高达销售收入的5%,专利数1800多项,发明专利近300项,在行业内遥遥领先。在专注的行走中保持创新的步伐,让方太有不上市同样可以不断定义行业高度的力量。

史玉柱在巨人大厦倾覆的时候说:“企业亏损不一定会破产,但现金流一断企业就会完蛋。”所以他经常查看自己账上还有几个零。翻看3 000多家A股上市企业的财务报表,资产负债表栏里有多少是可以短期变现的资产,又有多少走在了ST的边缘?

创一代玩实业,创二代玩资本,几乎已经成为了现在中国民营企业的常态。茅忠群是少有的带有创一代淡泊特质的创二代企业家。这很难得。

03


一切为了炒辣椒闻不到辣椒味

方太在创立之年,茅忠群推向市场的是一款大圆弧线型深型吸油烟机。这是中国第一款引入机型研发,具有工业设计的国产吸油烟机。

当年,茅忠群找到2个学设计的浙大学生,完成了整个吸油烟机的工业设计。说起这段历史,茅忠群露出微笑,2个小时的采访中,难得地欠了一下身,颇有点自豪的神情。

事实上,在方太创立之初,关于生产什么产品,茅理翔和茅忠群父子俩分歧不小。父亲想做微波炉,儿子要做吸油烟机。

当时国内吸油烟机企业已有250多家,市场已被玉立、老板、正泰等品牌瓜分。于是,工科出身的茅忠群做了1000份市场问卷调查,得出一个结论:吸油烟机是厨房必备品,但国内产品都是国外的山寨货,没有真正的原创产品设计。而烹饪习惯的不同,导致“洋货”在中国水土不服,用户诸多抱怨。

一份完整的书面报告递到茅理翔眼前时,茅理翔易了旗帜。他随即调转方向,一边与政府打好交道,一边解决资金问题,让儿子潜心研发新产品。

聚焦高端、聚焦厨电成了茅忠群20多年未变的方太产品逻辑。

但什么是高端?

茅忠群常讲,产品必须有高品质。而方太的产品要有幸福感。要到幸福的高度,光有高品质还不够,“要用仁爱之心,造美善产品,美善产品就是一定程度上能给用户带来幸福感”。

那么,幸福感又如何表现在产品上?

2010年,茅忠群看到央视的一则报道,厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险。于是,他开始思考方太的产品设计和开发理念,不再以量化的风量、风压这些指标作为开发的目标。因为他很清楚,这些量化的指标虽然跟产品质量相关,但跟消费者的健康不是一个必然的相关关系。与消费者,特别是中国消费者最相关的是,油烟会不会跑出来,“炒辣椒闻不闻得到辣椒味”。

吸油烟机不跑烟,成了方太新的产品开发标准。

在方太欧式吸油烟机“云魔方”的研发过程中,负责吸油烟机的产品经理发现,将机器挂钩的螺丝隐藏起来,可以让用户打理得更方便。为了在挂吸油烟机的时候不发出金属碰撞的声音,产品经理建议将挂钩进行特殊处理,甚至还给弹簧卡扣设计出“咔嚓”声,用户在放回油杯时能有真切的感觉。

在为用户营造幸福感上,方太囊括了多项行业第一。早在2010年,茅忠群做了大量市场调研,他发现厨房生活中,年轻一代最头疼的是谁来洗碗。而西方洗碗机比中国家庭的橱柜高出20厘米、采用侧开门、安装麻烦、洗碗时间长,非常不适合中国厨房。于是,花了5年时间,方太开发出了水槽洗碗机。

洗碗机、水槽、果蔬净化器三合一的设计,让产品2015年初一上市,便供不应求,市场占有率达到了18.8%,到2017年,方太洗碗机市场占有率已高达41%。

2018年,在连年霸占销量榜榜首的“风魔方”系列吸油烟机上,茅忠群发布了新一代智能风魔方吸油烟机,能根据公共烟道的排烟阻力,自动调节风量大小,确保排烟畅通无阻;其搭载的5重油烟净化系统,可实现高达98%的油脂分离度,明显高于行业90%的平均值。

这款智能风魔方,甚至还能自动检测室内空气质量,自动对厨房乃至整个家庭室内空间进行空气净化。因此,它还是一台高品质空气净化器。

以这款产品为基础,方太发布了中国首个以厨房为核心的FIKS系统。该系统由智能厨房电器、方太生活家App、“大厨管家”智能终端、方太生活家体验馆4大智能矩阵构成。在方太FIKS系统中,厨电设备不再以单一个体独立存在,而是形成一个厨房生态,用户可以通过“大厨管家”智能终端一键互联多个厨电,随时知悉厨房状态,统筹多个厨电协同工作。

房子,字面上是个毫无色彩的地方。家的转化只能在人身上显现出来。只有碗盘里氤氲出饭菜香,餐桌上的欢声笑语、杯觥交错可以宣告幸福的来临。那是厨房里制造出来的幸福。

茅忠群或许就是想让这种幸福,用最简单的方式被制造出来。

04


一个“文化公司”的诞生

2018年6月20日,方太在上海世博中心召开了一场“幸福的智慧”产品发布会。那天下午突降大雨,方太工作人员变魔术一样,为每人送了一把定制伞。

温暖备至。难怪在等待的大巴车上,前来参会的经销商对另一个经销商说:“我把下面的人全叫来了,都来听一下方太的文化。”

茅忠群至今对2004年的转变记忆深刻。那个时候他在中欧商学院读完EMBA课程,但无论是西方还是日本的管理模式,他都觉得有些不能完全落得下去。

比如,方太的前10年,他是一个“狂热”的西方管理学徒。从战略设计、产品设计、绩效管理到流程管理等,他大力推行美式卓越绩效管理、引进跨国集团管理人才。但他发现,尽管在生产效益上,方太取得了一定成绩,但西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上,会出现各种各样的冲突。特别是当方太业务扩张,驻外办事处越来越多,上万人的员工,仅靠制度管理完全跟不上,寻找适合方太的企业文化的必要性就显现了出来。

有种观点认为,国外企业管理靠制度,中国企业管理靠人。国外成套的、成功的管理体系之所以在国内容易失效,很大程度上是因为国人以整体为重。以整体为考虑对象,个人行为受以往的习惯、大多数人的行为而影响。所以“大家”与“过去”这2个名词就成为大多数企业员工乃至管理层做事做人的标准。

一进方太集团主楼,即可见到位于一层的200多平方米的“孔子堂”。这是2008年茅忠群提出并建立的。自“孔子堂”建立,方太开始推行儒家等传统中国文化,系统开展了“读经一刻”“青竹简国学计划”等活动,倡导仁爱做人、智慧做事……公司的高管们每周都会读经并交流心得,而《论语》《弟子规》等国学经典,则是方太员工每日清晨的功课。

从某种角度讲,茅忠群是在为员工们寻找做事做人的标准,是在寻根。

从上世纪的邵氏集团邵逸夫到如今的网易丁磊,宁波拥现了一大批低调、务实而又“带着传统农耕社会文化下的体贴人情”的企业家。

这与茅忠群很像。

方太2018年度新品发布会很别致,它不只发布了新品及营销战略,这场发布会的下半场留给了茅忠群。他阐述了对传统文化及幸福生活的最新理解。

“为政以德,譬如北辰,居其所,而众星共之(注:语出《论语》)”“国不以利为利,以义为利也(注:语出《大学》)”从一个百亿级企业老板口中娓娓道来时,很容易让人对其产生一种身份错位感。

长久以来,茅忠群不只是想把方太做成一家伟大的企业,更想做成一家基业常青的企业。文化是他试图为方太的百年计划设立的一个原点,所有的一切都会生存在这个原点的延长线上。

05


存不存在中式企业管理?

茅忠群为方太制定了16个字的管理方针,即“中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术”。

2010年,他借鉴古代晋商的管理制度,在方太实行了“全员身股制”。即只要员工任职满2年,都可以获得一份数额不等的公司股权。

这被当成是茅忠群试图创造“中式企业管理”方法的一次重要实践。但如果 “杠精”一下就会发现,全员身股制与传统的股权激励制度,并没有本质上的差别。

然而,它们之间却又有不同。

我们都知道,不同性格的企业家会有不同的管理方式。格力在“铁娘子”董明珠的带领下,实行了成功的精细化管理;海尔也在书生张瑞敏的创新中,从科层制度逐渐找到了适合自己的“6S管理”“市场链管理”理论;华为也在任正非铁腕的管理中,完成了从管理、组织到文化的彻底变革。

茅忠群说:“20多年来从没有发过脾气、骂过人。”对于这样一位受传统中国文化熏陶的儒雅企业家,他可以自律到“在任何场合从不会跷二郎腿”。所以方太的企业文化和管理方式,也自然散发出了茅忠群的温度。

百川到海。他们拥有不同的管理流派,却最终仍将汇入现代企业管理这片汪洋大海。实际上,这也正是我们要说的,也许在管理理论上,中西之间并没有严格意义上的差别。

举个简单例子。上世纪80年代中后期,随着改革开放的临近,中国绝大部分制造企业开始学习日本丰田“精益管理”经验,把日式管理奉为“圣经”。但回过头去看,上世纪60年代,鞍钢集团在苏联“马钢宪法”的基础上,创造性地提出了《鞍钢宪法》,其中的“两参一改三结合”(干部参加生产劳动,工人参加企业管理,改革企业中不合理的规章制度,在技术改革中实行企业领导干部、技术人员、工人三结合)与精益管理中的“人本主义”本质上相同。

我们也总能在包括方太在内的所有中国企业中,找到西方企业管理、创新、制造的影子。

所以从某种意义上来讲,包括茅忠群的16字管理方针,中国企业的管理创新更大的作用在于如何为管理注入信仰,使之具有行之有效的执行力。

在方太的研发部门,早先的产品开发是以KPI为要求。后来茅忠群发现,光考核KPI,人就变成了机器,限制了员工的主观能动性,也显得不近人情。于是,他重新制定了开发考核体系,更大部分地考核产品的用户体验和感受,“站在利他的角度考核,只有从仁爱的角度出发,才会让你更关注真正的用户需求”。

这在许多企业家看来是“脱实向虚”的作风。但是在方太企业文化的内核下,茅忠群的温情管理却产生了实际的效果。从2013年推出“风魔方”,到2014年的“云魔方”,再到2015年的水槽洗碗机,2016年推出智能厨房和“星魔方”,2017年的智能升降吸油烟机,2018年的方太FIKS系统,都是这一宗旨的产物。

茅忠群实践自己中式管理的10年,恰是方太奠定中国厨电领导地位的10年。

06


百亿是一个起点

2017年,茅忠群收集了一个关于家的故事,以及几十个家庭吸油烟机里的油,拍摄了一部《油烟情书》温情广告,印刷了一本《油烟情书》温情小书。这可以当作他22年创业、百亿达成的一次小小总结——

2001年,方太在全国最早推出欧式吸油烟机则采取“欧式外观中国芯”,在推出的最初2年里,市场占有率接近100%,不久,方太又缔造了国内第一台“侧吸式油烟机”。

此后数年间,作为行业领头羊的方太仍不断创新。2017年,方太智能升降吸油烟机采用智能升降科技,全程智能吸排,“让用户尽享‘无人驾驶’的智能体验”。又一次刷新了吸油烟机制造设计的新高度。

但产品上永无止境的探索,并不是茅忠群最终的愿望。

2017年方太实现了百亿元的销售,这一度被认为是方太另一个起点。方太的企业使命,从“让家的感觉更好”上升成“为了亿万家庭的幸福”,企业愿景也从“成为受人尊敬的世界一流企业”变为“成为一家伟大的企业”。

就像王健林的“一个亿的小目标”一样,不同体量的企业、不同性格的企业家,对待数字以及企业增量会有迥异的看法。从1千万元到1个亿再到10个亿,企业可能追求的最大目标是利润。但当企业规模上升到100个亿、1000个亿,企业增量从原来的10%下降到6.6%或者更低,新的增长动力和组织管理变革,会变得更重要。

用中国传统文化完成方太的管理变革,用幸福感让员工获得归属,从另一个角度讲,茅忠群的管理变化,是为了方太更远大的未来。

肩负这样的使命,茅忠群需要思考的问题会更多。

2017年,他的“思考”被列入国家十三五重点计划项目——“油烟高效分离与烟气净化关键技术与设备”项目。这意味着,方太在油烟净化技术方面的20多年积累,正逐渐发挥更高层面作用,为大气治理做出企业的贡献。

而在“中国制造”上,他也在思考“国”怎么体现得更好。国内厨电企业正在大举开拓海外市场,个别品牌甚至海外贴牌销售,但方太却坚持自己的原则——不做贴牌,不接受OEM制造,“无论走到哪里都是中国制造”。此外,方太坚持到海外市场仍做高端品牌,不自降身价,也并不过分看重销量订单。

关于慈善、关于更多的社会责任,茅忠群从来没有想过,自己是不是做得太多。

回顾中国企业史,绝大多数企业经过一段时间以后,便永远消失了,这段时间可能只是一年,最长不超过一代人的时间。但另一些企业和企业文化却不是这样,它们经历过失落,但又重新出现了。它们不是作为未被认识的记忆的一部分出现,而是带着开创者个人的印记出现。我们常称之为伟大。

这或许才是茅忠群最想修成的业果。

(本文由“商界杂志”原创,经授权转载)

END


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